Выбор типа управления в значительной мере определяется технологическим типом предприятия и его размерами. В табл. 4.8.1 приведены рекомендации по определению наиболее эффективного типа управления в зависимости от технологического типа и размеров предприятия.

Реализация выбранного типа управления зависит от существующих на предприятии организационно-управленческих структур. Под организационной структурой понимается деление предприятия на относительно самостоятельные подразделения, для членов которых функциональные и неформальные связи в целом сильнее, чем для членов различных подразделений. При этом принцип группировки работников для объединения в подразделения может быть различным. Выделяются следующие способы группировки работников:

-по профессиональным знаниям и навыкам (в этом случае соответствующая организационная структура может называться «профессиональной»);

- по функциональным признакам (функциональная структура);

- по видам производимой продукции (продуктовая структура);

- по технологическому признаку (технологическая структура);

- по сегментам рынка потребления производимой продукции (потребительская структура);

- по местонахождению (дивизиональная структура);

- по их участию в одном проекте (временная или проектная организационная структура).

Вопрос об оптимальной организационной структуре не решается однозначно. В зависимости от того, в какой степени успешно работает предприятие, насколько высока агрессивность внешней среды, в какой стадии жизненного цикла находится спрос на продукцию предприятия, каковы нынешнее состояние и желательный тип коллектива, как сама организационная структура, так и способы и факторы ее изменения могут быть различными. Основными являются следующие полярные варианты, между которыми можно разместить все имеющиеся здесь возможности:

-структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («механическая структура»);

-структура, существенно зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («органическая структура»).

Первый вариант уместен для случаев оперативного или тактического типа управления, высокой роли производственного опыта в эффективности труда большинства работников. Если же речь идет о самоорганизующейся системе, которая в состоянии поддерживать свою внутреннюю организацию, то здесь рекомендуется более мягкая структура органического типа.

Совокупность перечисленных разделов стратегии управления в значительной мере определяет суть тех решений, которые принимаются в процессе функционирования предприятия. Вместе с тем есть еще одна составляющая управления предприятием, учет которой необходим для полного описания управленческой стратегии. Речь идет о механизме принятия важнейших решений.

В сегодняшней экономике, не завершившей выход из так называемой «шумовой» стадии (Айкс, Ритерман, 2004), когда ложная и незначимая информация, характерная для нестабилизированной экономики, сравнима с истинной и полезной, вероятность «стратегической» (т.е. допущенной при принятии стратегического решения) ошибки резко возрастает, ее стоимостная цена становится сравнимой с активами предприятия, а способы формирования вариантов решений, их отбор и взаимообусловленность – определяющими в деятельности руководства предприятиями. Поэтому исследование и классификация организационных механизмов формирования и принятия решений приобретают особую важность в ряду проблем управления предприятиями переходного периода.